Der Bauträger: Reißen Sie die Wand ein

Unternehmen, die sowohl entwickeln als auch bauen, haben eine besondere Stellung. Sie steuern den Prozess von der ersten Skizze bis zum letzten Stein. Diese vertikale Integration sollte ein starker Vorteil sein.

In der Praxis ist sie das selten.

In den vergangenen Monaten hat OMRT gemeinsam mit der TU Delft mit mehr als einem Dutzend niederländischer Bauträger gesprochen. Thema waren ihre Softwarelandschaft und ihre Vision für die Zukunft. Das Muster war eindeutig: Engpässe summieren sich an jedem Übergang, bei jedem Phasenwechsel, bei jeder Übergabe an ein neues Team. Und das kostet mehr, als den meisten Unternehmen bewusst ist.

Die Fragmentierung beginnt früher als gedacht

Die offensichtliche Reibungsstelle ist die Übergabe von der Planung an den Bau. Bei Bauträgern beginnt das Problem jedoch deutlich früher.

Das Planungsteam eines Bauträgers durchläuft mehrere Phasen: von der Skizze über Vorplanung und Entwurfsplanung bis zur finalen Planung. Mit fortschreitendem Projekt wechselt es dabei oft die Modellierungswerkzeuge. Der Weg von der frühen Kubaturstudie in einer Software wie Forma bis zum detaillierten Modell in Revit umfasst viele Übergänge. Bei jedem Übergang müssen Daten neu aufgebaut, Annahmen getroffen und der Kontext wiederhergestellt werden.

Wenn das Projekt intern an den Bau übergeht, übernimmt das Team es in seiner eigenen BIM-Umgebung, neben ERP- und Kalkulationssystemen. Eine Echtzeit-Verbindung zwischen diesen Welten gibt es aber weiterhin nicht. Informationen werden manuell neu eingegeben. Das Wissen aus den früheren Planungsphasen geht dabei faktisch verloren.

Ein Niederlassungsleiter eines großen Bauträgers nannte das die „Schuttingmethode", niederländisch für Zaunmethode: Die Projektentwicklung schließt ihre Arbeit ab und wirft das Ergebnis über den Zaun zum Bau. Was auf der anderen Seite ankommt, ist bestenfalls unvollständig.

Die Engpässe: Was die Interviews zeigen

Diese angesammelte Fragmentierung führt zu konkreten und teuren Problemen. In unseren Gesprächen zeigten sich immer wieder vier Muster.

Mehrfachaufwand und Datenverlust.

Das Team des Baus muss Geometrie und Spezifikationen neu interpretieren, die das Planungsteam bereits festgelegt hat. Mengen und Kostendaten aus den Planungsmodellen werden manuell in Finanz- und Terminplanungssoftware übertragen. Ein Projektentwicklungsleiter beschrieb, dass jedes Projekt denselben Aufwand erfordert: Das Team baut in einem anderen System nach, was die Planung bereits aufgebaut hat. Ohne Garantie, dass die Zahlen übereinstimmen.

Eine Kette der Frustration.

Das Hin und Her, das folgt, ist teuer. Der Bau wendet sich mit Rückfragen an das Planungsteam. Die Planer haben das Gefühl, dass ihre Entscheidungen falsch verstanden werden. Die Projektentwicklung steht dazwischen und muss zwei Welten in Einklang bringen, die nie richtig verbunden waren. Mehrere Gesprächspartner betonten: Ohne standardisierten Datenaustausch zwischen den Abteilungen entsteht dauerhafte Reibung, selbst innerhalb eines Unternehmens.

Längere Projektzyklen.

Ein Bauträger nannte das Ziel, die Projektdauer um 30 bis 40 % zu verkürzen. Das ist jedoch nicht erreichbar, wenn jede manuelle Übergabe und jede anschließende Korrekturschleife Wochen kostet. Jeder Übergang zwischen Teams, Phasen oder Werkzeugen ist eine weitere Hürde vor Baubeginn.

Fehlende Rückkopplung verschärft das Problem

Mehrere Bauträger berichteten, dass es keine strukturierte Rückmeldung von der Baustelle an die Projektentwicklung gibt. Erkenntnisse zu Baubarkeit, Lieferzeiten oder Kostenüberschreitungen aus einem Projekt fließen selten in das nächste ein.

Ein Gesprächspartner benannte eine grundlegende Lücke: Es gibt keinen Mechanismus, über den Daten von der Baustelle in frühere Planungs- und Budgetphasen zurückfließen. Die Folge: Dieselben Fehler wiederholen sich von Projekt zu Projekt. Das Wissen des Baus darüber, was tatsächlich baubar ist, erreicht nie die Menschen, die die Planungsentscheidungen treffen.

Hier liegt die größte verpasste Chance für Bauträger. Sie verfügen über Ausführungswissen, das externe Planungsteams schlicht nicht haben. Ein integriertes internes Team erkennt, dass eine etwas kürzere Spannweite deutlich Stahl spart. Ein isoliert arbeitendes externes Planungsteam kann das nicht. Im richtigen Moment eingesetzt, führt dieses Wissen zu Gebäuden, die schneller fertig, wirtschaftlicher und tatsächlich besser baubar sind.

So sieht Integration aus

Bauträger, die diesen Zustand hinter sich lassen, beschreiben einen grundlegend anderen Prozess. Planungsdaten fließen kontinuierlich durch alle Phasen, ohne Neueingabe, ohne Nachbauen, ohne Verlust.

Mehrere der befragten Unternehmen investieren massiv in die Verbindung von Planungs- und Ausführungsumgebungen. Eines verknüpft seine parametrischen Planungswerkzeuge direkt mit einer 4D-Terminplanungssoftware. So fließen Informationen aus Variantenstudien in die Bauablaufplanung und das Benchmarking der Durchlaufzeiten, und umgekehrt. Ein anderes hat einen eigenen Hauskonfigurator entwickelt. Er wandelt parametrische Eingaben automatisch in 3D-Modelle und Pläne um und ersetzt so eine umfangreiche Bibliothek vorgezeichneter Haustypen.

Die strategische Ambition hinter diesen Initiativen ist weitgehend einheitlich. Mehrere Bauträger nannten das Ziel, 60 bis 80 % ihrer Projekte über standardisierte, konzeptbasierte Ansätze zu realisieren.

Der größte Gewinn liegt aber nicht nur in Geschwindigkeit oder Kostensenkung. Er liegt darin, Entscheidungen mit dem vollständigen Bild zu treffen. Erkennt das Team des Baus, dass eine Tragwerksentscheidung die Kosten treibt, fließt diese Erkenntnis direkt ins Modell zurück. Die Projektentwicklung sieht die wirtschaftlichen Folgen in Echtzeit. Zielkonflikte zwischen Kosten, Nachhaltigkeit und Baubarkeit werden sichtbar, bevor sie zu echten Problemen werden.

Die Wand ist vor allem organisatorisch, nicht technisch

Die Werkzeuge dafür gibt es bereits. Die Hürde ist selten technisch. Mehrere Gesprächspartner waren hier eindeutig: Die Herausforderung besteht darin, alle Beteiligten auf einen gemeinsamen Prozess zu bringen. Interne Politik, kultureller Widerstand und ein uneinheitlicher Umgang mit Vorlagen verhindern die Einführung, selbst wenn die technische Infrastruktur vorhanden ist.

Ein Innovationsmanager beschrieb es als Governance-Problem, nicht als IT-Problem. Ein anderer betonte, wie wichtig es ist, zuerst zu beweisen, dass ein neues Werkzeug abbilden kann, worauf die Teams heute schon vertrauen. Erst danach kommen neue Funktionen: erst abbilden, dann weiterentwickeln.

Für den Bauträger bedeutet das Einreißen der Wand einen organisatorischen Wandel: hin zu gemeinsamen Arbeitsumgebungen, kontinuierlichen Datenflüssen und Rückkopplungsschleifen, die sich tatsächlich schließen. Die Unternehmen, denen das gelingt, werden nicht nur schneller sein. Sie werden strukturell besser darin, jedes Projekt zur Lernchance für das nächste zu machen.

Dieser Artikel basiert auf einer Studie von OMRT in Zusammenarbeit mit der TU Delft. Grundlage sind Interviews mit 18 niederländischen Projektentwicklern, Bauträgern und entwickelnden Bestandshaltern.